品牌战略定位：破解企业发展方向和扩张的路径难题

一、战略来源

“战略”一词，源自希腊语Stategos，意为“将军的命令或其所在的地点”。18-19世纪，“战略”一词开始被军事理论家使用。法国战略家梅齐乐在《战略理论》中首次使用战略：“作战的指导”“驱动军队抵达决战地点”。

卡尔·冯·克劳塞维茨

卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中指出：战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用。归根结底是对战斗的运用。战略在任何时刻都不能停止工作，战略是一个过程。从军事中对战略的定义来看，组成战略最核心的两个因素是：目标和运用。

这里面有两个关键词很重要：

第一是战争目的。一场战争有其战争目的，是争夺地盘，还是为更大的战役做掩护；是关键战争还是推进战争，它有它的目的。

第二个关键词就是：对战斗的运用，比如兵力、武器、地形、补给资源、以及各场战斗等，如何去调动和运用，这也就是我们通俗说的战略和策略。我们制定任何战略都要先定目标，然后，还要制定一系列匹配战略目标的行动，这些共同组成了战略。

基于军事中战略的概念，从战略的最源头出发。我们认为品牌战略就是为了实现品牌竞争目的而对品牌建设手段的运用，并且品牌战略是一个持续的过程。

除此之外，比如品牌logo、色彩、口号、传播、形象、个性、定位等等，可以算作品牌的建设动作，是一些辅助性的手段或者战略工具，也就是克劳塞维茨说的战斗，对战争起推动作用，主要是看我们如何去运用。

二、战略理论回顾

（一）基于产业结构的定位学派观点，

主要代表人物有波特迈克尔，强调在产业机构中选择有利的位置，并通过战略行动保护这个位置。波特指出，要在激烈竞争的市场中保持优势地位，有三种通用战略可以考虑：总成本领先战略，差异化战略和集中化战略。

换句话说，要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。

（二）基于消费者心智视角。

基于消费者心智的定位学派观点，主要代表人物有特劳特和里斯，其本质上是一种营销传播工具，强调产品、市场不断细分和聚焦，最终的目标是成为品类的代表。问题在于成为一个品类代表之后，企业如何扩张和进取，还有很多初创品牌并没有那么多资源和实力做大广告投放，这是他们无法回答的。

定位学派关于定位理论有四大步骤；

第一步：竞争研判。分析外部环境，界定竞争对手是谁，竞争对手的“价值”是什么？

第二步：明确定位。避开竞争对手在顾客心智中的强势寻求独特性，或利用强势品牌中固有的弱点，或与强势品牌认知产生关联，确立品牌的优势位置；

第三步：支撑定位。将找到的定位概念展开，从命名、定位语、视觉锤、品牌故事、品牌背书等多维度对定位概念进行支撑。

第四步：占据定位。根据定位对企业内部运营陪衬各方面进行梳理，对定位进行强化，匹配资源，传播支持，最终在顾客心智占领该定位。

最后，定位也不是一成不变的，有时候也要根据竞争的环境的变化，适当的时候重新定位。其中最重要的一点就是品牌定位一定要基于企业自身的长处和认知能力，用长处匹配心智机会，这样定位才能更好地落地。

（三）内部导向战略定位研究流派。

以资源和能力为基础的战略定位思想，资源和能力是企业战略选择的基础，其差异导致了战略选择上的不同，作为竞争战略的综合分析框架，资源学派的基本指导思想是企业应专注核心业务，以下列表帮助企业梳理企业核心竞争力。

如抓住关键资源。常见的资源有五类，政商学媒资，不同的人根据手上的资源，打不用的牌，千万别舍近求远，看别人的业务模式好，就去抄袭，要先琢磨对手是在用啥资源打牌，再做决定。

（四）内外资源协调导向。

资源差异化是顶级的差异化战略，掌握着行业的战略资源，就等于扼住了行业的咽喉，具备绝对的竞争优势。如钻石行业。不可替代的资源和能力是企业的护城河，任何伟大的消费企业在产品上几乎都有独门的原料或秘方。

资源战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径的取舍。它是在对其所处的外部竞争环境进行正确的评估，对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界，商业形态和竞争地位，并奠定战略定位的必要基础。

三、战略定位“三部曲”，破解发展方向与扩张路径难题

（一）产业边界概念。

企业所从事的产业范围的宽度和跨度，决定了扩张路径与资源配置。确立产业边界，一是要从客户本质需求理解并界定产业，即商业模式所说的“关注客户价值主张”；二是成长期一定要聚焦，做大做强之后，须及时拓宽产业边界或启动产业升级，比如说中小企业的产业定位要高度聚焦，一流企业的定位要保持稳定，领先的企业产业边界要拓宽；三是掌控产业链，把握关键环境，而非追逐通吃。

（二）商业形态基本概念。

所谓商业形态，就是企业在产业（链）上得以存在的组织形态和商业类型。任何产业或者某一产业的特定环节，一般都存在各种商业形态。对制造业而言，商业形态一般包括加工商、制造商和提供商等。此外，还有批发业、零售业和服务业等商业形态。

知识小贴士：

商业形态与商业模式的区别。

商业形态与商业模式有何关系？后者是在满足客户利益最大化基础上的盈利模式，前者是更为本质的企业类型及其运营模式；前者决定后者，要从商业形态研究入手来设计商业模式。

（三）竞争地位基本概念。

竞争地位就是企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置，决定了竞争策略与盈利水平。

企业如何正确界定自身的竞争地位，对支撑战略定位暨发展规划有很大帮助。

一般分为控制（制订规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（左右格局）、维持（影响竞争烈度）和挣扎（构成产业生态）六大类。

四、如何破局发展方向进行战略转型与升级？

品牌需要根据不同的竞争环境、竞争资源和竞争技能，做出最有利于自身长期发展的竞争分析和竞争判断，在品类聚焦战略、跨品类战略、多元化战略、产业链战略四种基本品牌战略中选择其一，帮助品牌明确竞争方向。

（一）产业边界升级。

战略定位分解为三大层次：产业边界定位、商业形态定位和竞争地位定位；同理，战略转型也可划分为产业边界、商业形态和竞争地位等三大方面的转型。

一般来说，产业边界转型可分为以下三类：产业领域边界拓宽，产业边界聚焦和产业机构升级。

1.产业边界拓宽。产业领域的拓宽包括两种：一是相关产业领域的直接拓宽，延伸产品范畴、加宽产业边界：二是在不放弃原有产业运营的同时，另外开辟一个新的产业领域，这实际上是适度（有限）的多元化。

2.产业边界聚焦。产业边界聚焦是指企业在现有的产业结构中做“减法”，退出自身市场竞争力不强或行业发展前景不好的领域，将资源与能力聚焦在核心业务方面。

3.产业结构升级。可以是由行业吸引力、市场竞争力较差的领域，向行业吸引力、市场竞争力较强的领域转移，所谓从传统/夕阳产业向新兴/朝阳产业转移；也可以是通过添加新因素、开发新功能或推出新产品，而带来原有产业的改造、提升。

（二）商业形态升级。

一般产业或产业链均普遍存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。一般而言，不同商业形态之间的转型、升级，具有以下规律性特点。

各商业形态之间的转型、升级未必亦步亦趋，可根据主客观情况选择跨越式发展。

（三）竞争地位的转换。

一般行业的竞争者分为：控制者、主导者、领先者、优势者、维持者和挣扎者等六大类；并提出了竞争定位的“三大法则”：必须实事求是，应当超前一步，需要战略联盟。应当说，这些法则也同样适用于竞争地位的转型活动。

对中小品牌来说，你只需要瞄准市场中份额最大的那个对手，去围着他打就好了。而对大品牌来说，正确识别竞争对手很重要。面对主要竞争对手，要采取攻势；对侧翼中小对手，要积极防御；对于潜在的替代品和新兴的挑战者，则要及早识别和应对，以免贻误战机。