三十多年时间构建的快消品经销商模式，确实面临转型的迫切要求。 经销商转型不仅仅是转型B2B这样的营销手段转型。手段的转型可以改变企业的效率，但改变不了模式方面存在根本问题。 目前看，经销商需要从根本上进行转型，转型的路径：由以品牌为中心、以商品为中心，转型到以客户需求为中心、以消费者需求为中心的经营模式上来。这是当前经销商营销模式转型最为迫切的根本转型方向。
经销商为什么要从根本上转型： 多年来的经销商商业模式就是自厂家取得商品代理权，拿到商品，然后销售给终端零售商。 这种模式的核心是以厂家一个品牌的商品应对区域市场中不同的客户需求、消费需求。 目前看，这种模式是适合于商品相对短缺时期，适合于大众化市场、市场需求的差异化相对模糊的时期。 在这样的市场环境下，经销商拿到商品代理权就意味着有市场、有利润。经销商或者按照厂家的要求组织经营，或者按照自己的营销模式开展经营。 目前的市场环境，支撑这一模式的市场条件已经完全发生改变： 一是商品极大丰富、品牌极大丰富的市场环境，整个快消品市场结构主导权已经由商品一端转向需求一端。在这样的市场环境下，商品的影响力、品牌的驱动力都在弱化。目前看，包括宝洁、雀巢、可口、伊利、娃哈哈等，任何的商品、品牌都已经失去了影响市场的绝对控制力。 因此，在这一市场环境下，只关注商品、品牌，不熟悉客户需求，不了解消费需求、不能有针对性的满足客户需求的经销商商业模式，已经不能适应当前的快消品市场环境。产品、品牌已经不重要，经销商的经营核心要素已经由商品、品牌一端转向终端客户一端、转向消费需求一端。 不能有效掌控终端客户、不了解客户需求、不了解消费需求的以往经销商营销模式必须要予以转型。 二是分层化、小众化、个性化的市场需求已经打破了以往大众化市场格局。分层化、小众化、个性化是当前快消品需求市场的主要特点。这一特点正在打破以往的大众化市场格局。 在这一分层化、小众化、个性化的市场需求环境下，未来的快消品市场必然是分层化、小众化、个性化，产品将是分层化、小众化、个性化的产品，快消品的流通渠道必将是多元化、分散化的渠道模式，零售终端必将是满足分层化、小众化、个性化的零售格局。 目前分析，未来的终端零售形式将会变得更加多元化。不论是线上还是线下，将会创新出更多的新零售业态、业种。这些新的零售业态，必然会需求不同的商品、不同的渠道商来满足其不同的市场定位。 这一变化趋势正在打破以大众化定位的快消品经销商模式。以一个品牌应对所有客户需求、市场需求的环境已经打破。必须要根据不同的客户需求，组织不同的商品。 目前的新零售创新模式已经非常清楚地在表明这一变化趋势。不论是盒马鲜生模式、还是小米模式、还是三只松鼠模式等等，都在打破以往的零售市场结构，使零售市场更加的分层化、多元化、个性化。 三是已经连续四年出现的快消品市场拐点正在倒逼快消品企业进行深度模式转换。近几年，在我国经济保持中高速发展的情况下，快消品行业自2013年出现行业拐点至今，始终处于行业低迷时期。今年上半年，我国的GDP增速达到6.9%，保持全球领先速度，尼尔森的调查，快消品行业的增速在1%左右，包装商品的市场增速仅为0.5%左右。行业增速低迷。 目前，包括宝洁、雀巢、可口可乐、娃哈哈、统一、旺旺等众多的国际、国内知名快消品企业都面临产品理念、渠道模式、营销理念、企业理念变革的考验。从今年上半年看，包括统一企业、农夫山泉等企业，都在调整经销商上做文章，但收效甚微。 张瑞敏指出： *只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。 总的讲，目前消费的分层化、小众化、个性化已成为非常重要的现实。因此，建立在以往的大规模生产、标准化营销的企业模式的外部环境在发生改变。 分析这是造成目前众多品牌企业，特别是以往如可口、宝洁、雀巢等大规模生产品牌企业，当前困境的重要原因。 按照张瑞敏的观点：只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。 因此，在目前的企业、特别是大型企业的严峻问题面前，需要企业首先思考的是，是否应该判断目前的消费市场的主要特点就是分层化、小众化、个性化，以及存有高度的不确定性？如果认可这个判断，就要思考的是，以往的规模化生产理念是否能够适应当前的市场变化特点？ 其实，消费分层化、小众化、个性化的市场特点已经非常明显。很多企业也已经非常强烈的感受到这一显著的消费市场变化。但是，就是在这一显著的市场变化面前，一些企业或者不愿意放弃以往的理念，或者还在心存幻想。 所以，目前的关键是要进一步看清这一显著变化的市场特点，看清它在未来的发展趋势。 如何适应这一变化？张瑞敏给出的答案是只有变革小微公司。也就是要尽快抛弃以往的大规模生产经营理念，变革企业组织，以创建更小的、灵活的企业组织单元，来应对这种分层化、小众化、个性化的市场新特点。 这种变革是非常复杂的，会涉及到企业的产品、渠道、营销、组织变革等方方面面。但是，环境已经发生变化，以往的企业模式理念环境已经在改变，企业必须要组织变革，适应环境。海尔以自己由一个传统理念组织大规模生产的制造业企业，变革为互联网化环境下组织网络化、小微化，员工创客制的系统变革。 从目前的一些快消品创新模式来看，不论是三只松鼠的B2C模式，还是泰山啤酒的B2B2B2C模式，都是在冲击和颠覆以往的快消品经销商营销模式。经销商如果继续固守以往的营销模式，已经不适应当前及未来的市场变化需要。 目前市场发生的问题已经在提醒经销商需要尽快变革经营模式。特别是不断有一些大品牌的代理商发生经营亏损、跑路的报道，已经在充分说明还是依靠品牌、依靠商品、依靠以往的代理模式已经不能维持经销商的生存。 四是B2B的快速发展也在倒逼经销商要管快转型：B2B平台企业正在快速发展，特别是零售通、新通路这些巨头企业的加入，其经营模式正在转向控店、控商品的维度上。譬如，零售通一方面通过发展超级会员，加强对小店的服务，提升控店能力，一方面，发挥其整合商品的能力，突出商品资源优势，满足小店的一站式进货需求。 从目前的发展趋势来看，经销商再不转型，还是抱着以往的代理模式，经销一个品牌、两个品牌、几个品牌，商品力不强，不能有效地控制、影响终端店，真的会被B2B企业抢走小店，变成无店可供。 经销商需要尽快转型，赶快转向控店上。深度研究小店需求，满足小店的一站式进货需求，加强对小店的链接与影响。经销商只有有客户才会有价值，失去客户就将失去价值。
经销商转型的根本方向 总体上看，不论是目前的快消品市场格局、还是未来快消品市场发展趋向、还是目前企业的创新实践来看，未来的经销商模式、经销商地位都在发生变化。特别是面对快消品市场结构的巨大变化，在商品极大丰富的市场环境下，市场主导权已经由商品一端转移到消费者一端、客户一端；未来快销品的渠道结构必将是多元化的，B2C、B2B、B2B2B2C都在改变渠道模式、减少渠道环节、提升渠道效率。 因此，在这样的市场环境下，经销商必须要进行营销模式的根本转型。转型的根本方向： 由以品牌为中心、以商品为中心，转移到以客户为中心、以消费者为中心的经营模式上来。 经销商的转型，就是要转变以往的经营模式，由把重点放在经营品牌、经营商品一端，尽快转向经营零售客户、满足客户需求、服务好零售客户，构建稳定、有效、有价值的市场网络体系上来。 商品经营模式由代理几个品牌商品，转型增强商品供货能力，转向满足零售客户需求的一站式供货能力上来。 由只是供货，转型满足对小店的更多服务支持上来。通过服务，增强与小店的黏性，构建稳定的客户网络体系。 经销商的转型，就是一切围绕小店为中心，洞察客户需求，满足客户需求，提升服务能力。 经销商的转型，就是构建独立自主的经营体系，改变靠商品吃饭、靠品牌吃饭，一味依靠厂家的被动局面，建立起自己的完整的市场营销体系，规避因厂家、品牌造成的市场风险，实现企业的独立健康发展。 要把重心转到链接零售客户上来：经销商必须要解决好客户问题，如果任由客户的流失，必将对经销商带来严重的冲击与影响。 要把重点转移到服务零售客户上来：经销商必须要具备完整的服务小店客户的综合能力，包括供货、经营指导，满足其各个方面的需求。 要把着力点放到经营零售客户上来：要把开发客户、稳定客户、构建价值客户体系作为重点。通过为客户让利，构建重点客户体系，通过加强对客户指导，提升客户的经营能力。 经销商：只要有客户就有未来，失去了客户，就将失去存在的价值。 经销商从根本上转型以零售客户为中心，是一项重大的调整，会面临诸多问题挑战： 在放弃、失去厂家营销体系的环境下，能否搭建起符合自己的营销体系？必须要尽快确定自己企业的市场定位，确定自己的经营模式，构建自己的营销体系。 如何转移到以小店需求为中心上来？必须要重新定义自己的目标市场。围绕目标市场客户需求，构建完整的服务体系。 如何变革企业业务架构，适应企业的模式变革？必须要尽快与调整以往的组织模式，变革以商品、品牌为中心的人员配置，调整到以小店客户需求为中心的商品组织、商品配送模式上来。 |
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