今年以来，白酒消费不振、市场承压明显，商家运营成本高、库存大、动销难的现实难题，导致很多终端心态发生变化。创新营销模式、强化私域会员营销成为酒企、商家的共同方向。 那么，如何实现私域会员的高效运营？破局之法是否真得可落地、可执行？链一链私域会员模式以宝丰在日照市场的运营实例为样板，详细解读实操干法，以期为大家在调整期带来更多思考和有益启发。 一、私域会员创新模式下的“宝丰样板” 宝丰日照的经销商是蓝海酒业，这是一家当地颇有声誉的老牌商贸公司，代理洋河、习酒等全国名酒在日照当地的业务，创始人孙总在酒业摸爬滚打三十多年，经验丰富，注重声誉，是当地酒圈的带头大哥。 2022年上半年，蓝海酒业开始与宝丰建立合作关系，老十七大名酒的宝丰、具有丰富终端网点的蓝海强强联合，双方对合作都充满期待。“铺货、陈列、扫码”是中国酒业高线光瓶操作的标配三板斧，宝丰在日照市场严格导入了“三板斧”，铺货600多家，陈列300多家，开瓶扫码费用超过10%，一年下来，效果不佳，多数终端几无动销，经销商业务员信心受挫，孙总也对与宝丰的合作产生了动摇。 2023年上半年，宝丰业务负责人和孙总交流了链一链私域会员模式与案例实践，经验丰富的他很快意识到这很可能是宝丰在当地市场突围的好模式，如果实施成功，对以B端为主的蓝海酒业向C端营销模式升级也意义重大。 市场重启之初，项目组人员达到日照与孙总团队进行交流，发现除孙总外，蓝海业务员对私域会员模式半信半疑，毕竟前面接近一年的时间在打败仗，同时传统模式下业务员的思维方式是渠道思维，面向C端用户进行操作是个未知的领域，对私域会员模式内心多少有些抵触。如果不能够解决业务员的顾虑，私域会员模式无法在组织队伍层面得到保障，落地效果可想而知。 宝丰携手链一链在日照市场启动私域会员模式是在上述背景下展开的，通过短短几个月的时间，达到远超预期的效果： 1、消费用户被搅动、激活，快速成为宝丰粉丝。短短几个月的时间，在没有刻意专门投放传播资源的情况下，仅仅依靠BC一体的活动，精准传播触达数万人，购买转化率接近20%，复购也持续攀高，宝丰酒“口感好、老名酒、纯粮酿”成为用户群体打给宝丰的标签。 2、合作终端店主认可、追捧宝丰私域会员营销模式。当地多批次核心烟酒快速实现动销和用户复购，淡季能够“让顾客纷纷登门”，“活动效果真好！”，“一定要持续做下去！”，担心上游厂商不合作反而成为不少终端的心里话。 3、经销商业务员从一开始不理解、不接受，到后来拥护、依赖。通过链一链私域会员工具，业务员不仅仅能够随时看到自己开发网点实时动销数据、网点背后用户活跃度，还可以实时到账动销奖励。 4、经销商从准备放弃合作到热情拥抱合作，认为私域会员模式是行业最先进的模式。 5、宝丰厂家高层高度认可，成立专门私域会员营销中台，郑州、新郑、枣庄等地经销商闻风而动，纷纷要求启动私域会员营销模式。 6、业内厂商通过各种渠道打听、了解宝丰私域会员营销实践，希望学习、借鉴。 二、宝丰私域会员营销“五步法” 宝丰在日照市场取得的成效，是通过前后连贯的后五步操作实现的，本文详细解密日照市场私域会员营销的密码。 第一步 统一思想：思想凝聚得人心，上下同欲蓄气势 针对私域会员推广面临的可能困难，项目组和蓝海孙总商量，通过三个动作来实现思想统一、组织凝聚之目的：1、培训统一认识，2、示范指导激发信心，3、树立标杆增强动力。 面对蓝海业务队伍，项目组用了一天时间，从理论模型、操作方法、案例实践、进行了详细讲解，并在培训现场进行装机和模拟下单，让业务员从实操层面熟练掌握，打消对未知领域的恐惧和疑虑。 培训后，项目组成员在日照市场亲自带队，到终端店面进行沟通拜访，现场示范如何说服店老板参与私域会员的营销活动中去，让业务员在话术表达、答疑解惑层面获得第一手的经验，项目组快速将能力进行复制，从而让蓝海酒业的业务队伍在现场学习第二天就可以单独开展私域会员模式下的业务。 最后，在实施过程中，公司有态度积极、学习能力强、见效快的业务员进行表彰，起到示范带头作用，在整个公司业务队伍中快速建立创新模式的新风。通过上述三步动作，蓝海酒业内部对私域会员模式统一了思想、凝聚了人心、储蓄了爆发的势能。 基于私域会员模式的创新性和行业领先性，针对厂家、经销商、业务员、终端店提供了系统的培训内容，为后续业务标准化和快速规模化复制奠定了基础，如下所示：
第二步 优化价格体系、重构C化价值链：旧法B端耗资源，新政C端强动销 在统一思想、强化组织之前，项目组首先盘点了宝丰在日照市场以往的政策，重构过往以B端为主的利益分配体系和市场推广体系，设计出以C端为导向的市场推广方案和价值链体系。 C端导向的业财一体是私域会员营销成败的关键。 成功的市场营销看是业务行为，实则离不开对应的组织体系和财务体系的支撑，尤其在财务体系中“利润和费用”两个方面安排决定最终市场营销的成败。在传统营销模式下，渠道价值链中经销商和终端的“利润”随着市场推广模式的成功开展，往往会随着蹿货、费用截留、厂家压货等出现价格透明、倒挂，渠道利润会被摊薄，在微利、无利持续状态下，渠道伙伴就会抛弃上有厂家品牌，产品就会走向没落。 厂家预留的“市场费用”多是投放到经销商和终端店层面，随着旺季来临，厂家通过订货会的方式，让利给经销商和终端店，这些围绕渠道的“市场费用”无法真正有效到达用户手中，其最大的作用多是“产品移库”，往往只能换来短期的销量，市场费用是有限的，分给了B端多了，分给C端就少了，C端费用不足，需求培育就不足，需求做不起来，供给端的货就会积压，供需就会失衡，可持续性的增长就会落空，这是一个常识。 面对常识挑战的厂家，不是不为，而是不能，厂家无法做到面向难以计数的庞大用户展开有效的营销推广工作，随着互联网技术的成熟，瓶盖扫码广为普及，但对新上市的产品而言，用户不买就不会扫码，实际情况是，纵然预留10%以上的费用，知名度极低的新品扫码率低到可以忽略。 所以在传统营销模式下，“业务逻辑—费用逻辑”在供需两侧的失衡是新品上市最大的挑战。项目组首先要对宝丰传统营销模式下的费用结构进行优化，从B端到C端来一次大的费用迁移。 首先，对产品进行价格调整，零售价从50元调到58元，烟酒店进货价从38元调到45元。价格体系调整后，消费者成交价从50提到58，原有基础上费用空间增加8元，给终端增加1元提高终端的积极性，业务员给予1元的绩效奖励，提高业务员的积极性，剩余6元，加上原有的9.3消费者有15.3元的空间。 在厂家对经销商价格政策没有调整的基础商，经销商对终端单瓶售价提升了7元，也获得了经销商对新模式的支持，由于调价后宝丰面向市场具备了更大的政策空前与活动力度，在后面实施效果看，价格调整也是获得了消费用户的认可。 其次，在整体市场费用比例不变的情况下，从B端向C端大幅度迁移费用结构。在确保经销商和终端利润的情况下，市场费用几乎全部前置到用户端，集中火力，将资源、费用花到消费者身上，确保消费市场被快速激活。私域会员模式导入前后的费用对比如下：
第三步 业财一体的终端动销方案设计：业财一体大模型，最小单元可持续 私域会员营销模式通过数字化工具实现了完美的品销合一和业财一体，在具体样板市场的投入上，能够做到单一市场投入产出精确比例可以持平的大模型，而在单一用户投入上能够精确算出每次的投入产出比，通过精确的控制费用比例，可以做大最小单元的持续发展。 私域会员营销模式基于终端店的老顾客圈层展开，所以首要规划处终端动销模型和对应的可持续性财务体系，根据新品在当地的品牌基础和发展潜力，在时空两个维度上算好可持续的大帐。 宝丰酒业在日照市场的投入，总费用在30%，通过调整以后，总体费用比例依然在30%，是在厂家可以接受的范围。 单一市场业财一体的大模型离不开最小营销单元的财务支撑。 传统模式下，最小投入单元最多做到单一终端——给一家终端店投放多少陈列、推广政策产出多少回款，但链一链赋能下的私域会员模式下，最小单元可以做到单一用户——一个用户参与多少次优惠活动、产出多少货款金额，最小单元投放精确到单一用户、每一次交易会让宝丰面向市场的投放策略实施精准制导，用最小的投入、最短的时间培育一个可以持续复购的成熟用户。 比如消费用户可以通过烟酒店老板发起的每次砸金蛋活动获得一张优惠券，在特定时间内（比如一个月），一个消费用户可以有五次获得并使用优惠券的权限，五张优惠券的金额分别是58元一张，30元二张，25元一张，20元一张，15元一张，消费用户使用优惠券购买宝丰酒的对应价格就是0元，28元，33元，38元，43元。 规则设定之下，虽然砸金蛋获奖金额是随机的，但无论用户每次抢到多少金额的优惠券，在优惠券的过程中，大额券用完只能用小额券，对一个具体特定用户而言，其权益是逐渐收窄的。在规则设定上，一般前期获得大额优惠券的几率是比较大的，后面的参与过程中，大额优惠券逐渐减少，小额优惠券会逐渐增多，在用户购买行为中，宝丰酒的价格就会逐渐回归正常。 这个发动终端店老板积极性、搅动其私域用户的行为有点类似传统新品推广过程中的免品活动，借助链一链工具，企业可以大规模发动终端店老板参与进来，同时可以做到费用精准定点投放，在日照实践中，当用户使用一张30元券时，宝丰酒厂的费用就可以持平，用户使用25元券购买时，每瓶就可以节约5元费用。 针对单一会员用户价格体系，在市场启动初期，宝丰制定了一个务实的目标，即从28元到48元，如下图所示：
第四步 BC一体联动的运营方案设计及实施：B端扩容增共识，C端升维强关系 链一链私域会员模式虽然是聚焦C端，但其成败在B端。前期通过第一批样板店（县级市场十家、低级市场30家）BC一体化运营，短则半个月、长则一个月能够在当地形成一定市场声势，这种声势对搅动当地消费者市场是不够的，但对开发第二批终端店是有价值的，第一批店的案例背书、数据模型、操作经验能够让经销商业务员在第二批终端开拓过程难度大大降低，如果品牌影响力不够，第一批店开拓时，新品铺货有时需要赊账，但当第二批店开拓时就可以直接现款铺货了。私域会员模式中用户的来源是烟酒店，所以烟酒店的数量决定了用户的数量。 一个烟酒店可以有效培育十个左右的活跃用户，但这只是解决了新产品局部的社群共识，在一个市场需要达到一定临界点的活跃用户方可以引爆整体样板市场，所推广产品就能够形成让当地市场用户广泛复购的社会共识，所以，在一个区域市场需要一定数量的活跃终端方可以让新品顺利进入成熟期。 同时，终端简单的横向扩点是不够的，还需要在终端点上纵深做透用户，终端面上带来用户的数量和终端点上纵深强化用户的质量，一个市场放可以良性发展。 针对核心终端背后的用户运营群体，宝丰在日照实施了“双维五段”运营法。“双维”是指用户砸金蛋游戏和店老板推荐两个用户运营维度，“五段”是前后五个时间段，砸金蛋三个时间段，每个时间段一个月，老板推荐两个时间段，每个时间段二十天。 三个砸金蛋时间段中，第一次平均优惠券的金额是28元，单瓶用户实际购买价是30元，第二次平均优惠券的金额是23元，单凭用户实际购买价是35元，第三次平均优惠券的金额是18元，单瓶用户实际购买价是40元。 老板推荐两个时间段，在此期间，店老板取消面向用户的砸金蛋活动，换成固定代金券，第一次推荐周期内的代金券金额是25元，低于用户第一次砸金蛋时获得的平均权益，让用户购买售价在单瓶33元，第二次推荐周期内的代金券是20元，低于用户第二次砸金蛋时获得的平均权益，让用户购买售价在单瓶38元，在这两次店老板推荐周期内，店老板每销售五瓶宝丰酒，就可以获得一瓶免费的宝丰酒作为奖励，双维五段运营历时四个月，五个周期内用户购买宝丰酒的单瓶产品成交价格分别为30元、33元、35元、38元、40元，通过前期利益的让渡，让用户逐渐接受宝丰产品活动售价逐渐提升的现实，用户关系逐渐从浅度的交易关系进入到情感共鸣的深度关系，运作得当，双维五段的持续操作可以为每个核心终端带来八个以上的复购用户、三个以上的习惯用户和两个以上的转介绍用户。 需要说明的是，双维五段运营周期内，宝丰和用户之间不仅仅是基于让利导向的促销互动，还有基于产品价值的用户教育和传播互动，比如每次和用户在触达活动海报、红包等界面时，围绕宝丰产品利益的信息点都会表达，如下所示：
围绕私域会员运营首选的是烟酒店，因为烟酒店老板身边的用户属于强关系，在双维五段之后，当地可以有效运营超过100家烟酒店，品牌开始在当地产生一定影响力，此时餐饮进店成本和难度显著下降，可以启动餐饮渠道，一方面利用餐饮店的消费场景，通过易拉宝、台卡、二维码等做氛围，同时利用数字化工具实施BC一体化，比如买酒赠菜活动。
工商信用协同，BC一体运营，口碑传颂加快了宝丰在当地的流行。畅销的品牌在用户心中是信用的累计，这种信用是由厂家的工业信用和烟酒店的商业信用构成的，工业信用包括口感、包装、概念、故事、场景等，商业信用包括细致服务、诚信行为等积累的人脉信任，传统营销模式下，因为交易模式的设计和渠道管控导致价盘不稳，以及厂家时常的压货政策，更不用说厂家没有有效的方法让“厂商店”三位一体协同进行当地用户运营，让厂商之间常常进入博弈而非和谐状态。 宝丰私域会员模式借助链一链工具，让烟酒店可以充分将自己背后的用户资源进行激活、变现，在增加人气、人流的同时，充分做到了“终端三卖”：终端售价统一稳定——敢买、终端利润丰厚——愿卖、终端获得方法工具——会卖。在终端三卖的和谐氛围中，终端店老板将会向用户反复传达“宝丰是老名酒、纯粮酒、口感好”，加上宝丰酒品质过硬，体验好，在参加活动终端背后的私域圈层中很快就能够流行宝丰的故事。 在用户教育和品牌传播策略具体实施过程中，宝丰与链一链一道还导入了信用数字人工具，宝丰的故事传颂最为有效的是直面用户的终端店主，宝丰有故事，店主有信用，但如何让店主讲述精彩宝丰的故事呢？ 宝丰与链一链一道为一些店主提供数字人工具，即店主录音频5分钟上传，加上用一个固定小程序上传20张照片，后台就可以为终端店主提供一个完全可以乱真的数字人，每次讲述一个30秒左右的宝丰故事，然后店主在用户群、朋友圈里面传播，去影响熟悉自己的私域用户，宝丰根据传播量对店主进行奖励，收效很好……BC一体的做法还很多，通过终端店主的深度参与用户运营，持续传递宝丰故事，纵深搅动其背后用户，这种工商一体的信用共振，大大加快了宝丰品牌在当地消费用户心目中的树立。 第五步 模式复制和组织能力发育：以点带面强突围，模式复制受追捧。 通过日照市场的实践，极大增强了宝丰其他市场经销商的信心，山东枣庄、河南郑州经销商纷纷前去参观学习，看到日照实践都备受鼓舞，结合各自情况，调配资源，开始把私域会员模式在自己所在市场进行落地。宝丰企业在在日照实践的基础上，持续优化C化组织，升级对商业伙伴在各地实施C化的赋能水平。 任何一个创新的模式，从单点市场获得成功到模式复制，需要完善总部在新模式上的组织配置，以确保点上成功在更大范围内复制变成可能。而组织模式发育的依据来自对成功模式在业务逻辑上的成熟闭环，宝丰日照市场有关私域会员的实践，已经在业务结构上清晰地勾画出内在的逻辑，宝丰业务中台的组织结构和模式也就水到渠成了，如下图所示：
三、私域会员营销模式的三大底层逻辑 模式总结。宝丰私域会员营销模式在日照市场的成功实施，让一个看不到希望的市场重新“活起来”，其以C端为导向的创新实践走在了行业的前列，用宝丰日照经销商孙总的话说“我做酒三十多年，各种营销模式经历了很多代，这种私域会员模式是目前我经历过的所有模式中最厉害的！”。 那么，日照实践背后的底层逻辑是什么？有哪些规律可以值得酒业厂商可以借鉴和学习的呢？我从三个方面进行解读： 第一，竞争逻辑：从B端价值链到C端价值链。企业之间的竞争本质上不是企业和企业的竞争，而是以企业为核心的两条价值链的竞争。当前大多数企业面向市场的价值链多是以B端为核心进行资源配置与能力发育的，这种B端为导向的价值链让用户处于失联状态，导致企业无法与用户深度一体化，将自己业务的增长和能力的发育建立在C端用户身上，从而形成大量费用投放的不精准、用户洞察不深刻，在白白浪费市场资源的同时，只能发育出围绕渠道打转的组织能力。宝丰通过日照市场的实践，逐渐发育出以C端为核心的业务流程、资源配置、制度安排和对应的企业文化，在市场竞争能力上大幅度提升，在行业趋冷的当下，这种C化价值链的升维发育对于宝丰及其相应经销商是有战略价值和意义的。随着酒业下行周期的到来，行业内卷、两极分化、竞争加剧不可避免，在竞争的底层逻辑上找到代表行业先进生产力的方法，匹配相应的资源，形成领先的竞争能力，做时间的朋友。 第二，财务逻辑：费用主权和用户关系强化的业财一体。品牌是企业和用户形成一体化关系的结果，一体化是指企业能够借助产品、活动、场景等走进用户生活方式，发现用户痛点、解决用户问题，企业以此与用户形成深度一体化关系，用户需求就此建立，企业的成长就扎根于用户身上，形成可持续性的力量。从中我们可以看到一个逻辑关系，“需求强化—用户关系强化—活动互动—费用支持”，业务和财务是一体两面，业财一体也是品牌让用户接受的标配。这恰恰是传统营销最大的挑战：厂家费用主权的旁落。一款产品从上市走向成功的过程，产品是种子，经销商是土壤，出厂价到消费者成交价之间的价差是肥料。如下图所示：
由于传统营销模式的科层化管理以及C端的用户失联，费用截留、蹿货砸价、库存积压、供需失衡等原因会导致厂家原本投向市场的大量费用会被损耗，最后产品售价的持续走低，甚至出现价格倒挂，如果产品未能在产品价格倒挂以前做出知名度和市场一定的占有率，就会未老先衰，最后退出市场。这个现象产生的原因是厂家费用主权的旁落，因为厂家的组织模式、人才队伍以及外部的市场环境、品牌影响力等原因，会导致厂家费用主权不能牢牢掌控在自己手里面，让费用主权成为品牌培育的养料，参与市场竞争的厂家费用主权的旁落，往往不是不为也，而是不能也。 通过宝丰日照实践，可以看出通过数字化工具和对应的营销模式，费用主权可以轻松完美地进入可控状态，它不是厂商之间博弈的战场，它是产商一体化分工协同后投向用户的弹药和肥料。 在激烈的市场竞争环境下，大家对营销模式异乎寻常地关注，在富有成效的营销模式中，科学的交易结构设计往往是可持续性的底层基石。 白酒能够有很高的溢价，是因为它为消费用户提供了“物质+精神”的双重价值以及对应的品牌资产，白酒品牌资产来自企业和用户之间立体化的互动、活动体验和传播行为，这些品牌行动的依托是庞大的费用体系，有钱的地方就会有人性的博弈，传统线下“厂商店客”的渠道价值链中，多级交易都是分段进行，“商与店、店与客”的交易对上游厂家而言是不可视的，费用的管控主要是通过“人管人”来实现的，传统科层制组织的缺陷导致费用腐败，用户失联导致费用无法精准投放，这两个问题是传统营销的大敌，在反腐常态化的背景下，数字化赋能的营销模式不仅仅代表先进的生产力，数字化带来的费用阳光化合规何尝不是对组织和员工的保护呢？ 第三，品牌逻辑：从社群共识到社会共识的品牌塑造。今天随着智能手机的普及和信息过载，用户对信息出现钝化现象，再单纯依靠一句话的广告传播打造品牌，效果越来越差，用户更需要面对面沟通的饱和攻击，来实现对一个品牌的接受，而在智能手机的帮助下，能够心甘情愿接受一个产品的用户瞬间就会变成一个传播媒体，这种环境的变化让品牌塑造走向社群化口碑传颂模式。 私域会员模式是形成局部社群共识的利器。通过宝丰日照市场的实践中发现，借助既有的、有信任基础的私域圈层快速形成产品动销和口碑传颂是完全可行的，烟酒店业态已经是一个相对专业的业态，烟酒店老板在用户心目中具有一定的专业权威形象，他们对老用户人群具有信用传递和品牌背书能力的。 宝丰作为十七大大名酒，在产品品质、品牌文化层面具有很多独有的优势，在日照推广期间，首先对店老板进行宝丰产品品质和品牌层面的教育，让店老板从内心接受宝丰，然后会给终端店老板提供图文海报、用户话术、现场物料等可以随时触达用户的内容，在链一链数字化公司的赋能下，让店老板在自己既有私域圈层范围形成对宝丰产品的社群共识。 宝丰在日照市场找到了以一个店为单元的社群共识模型，但如果不能快速在整个日照市场层面形成宝丰品牌的社会共识，让消费者形成广泛自发点名购买的习惯，宝丰品牌前期培育的碎片化的社群共识就会成为一个个小孤岛，在竞品逐鹿的汪洋大海中，碎片化社群共识的孤岛会被逐渐蚕食消亡。 由C入B、扩大终端覆盖面提升社群共识覆盖面，形成社会共识，是宝丰在日照市场持续发力的重点。随着进入私域会员营销模式终端的增多，用户规模越来越大。通过一个个终端店主鲜活地推荐，宝丰产品的品牌信用也在日新月异地累积，随着宝丰在日照社群共识面的持续扩大，宝丰在日照市场形成社会共识的畅销品牌指日可待。 宝丰携手链一链，围绕私域会员进行的创新实践，让酒业C化共识的大方向下，找到了具体的路径和落地的动作，虽然宝丰实践刚刚开始，创新模式已经迸发出了巨大的威力，但创新的盒子一旦打开，故事就开始了，围绕C端的产品包装、口感识别、触点表达、数据挖掘、供应链管控、组织模式、业绩考核、组织文化等等都要“重新优化”，就如瑞幸咖啡对传统咖啡包括星巴克碾压式竞争一样，宝丰的C化价值链结构及对应的组织能力、组织文化一旦系统完成，正在将发生脱胎换骨的变化。 |
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