对谈嘉宾介绍 钟思骐
倍比拓（beBit）咨询大中华区合伙人，拥有15年咨询行业经历。曾经在传统国际咨询公司，也参与体验创新咨询的大中华区筹划，锺思骐协助零售企业、消费品、大型金融机构进行数字转型、客户体验规划，也参与多项数字产品与服务的创新。 近10年来市场与消费者的快速变迁，传统的咨询理论框架、竞品对标都无法在这个时代给与企业管理层一个标准答案，企业需要开展新的能力来找到增长点；有鉴于此，咨询行业的结构以及服务形态也持续在演进，作为创新体验咨询公司，倍比拓（beBit）不断探索创新的解决方案，以期带给企业在大时代中新的思考模式。 定义数字化转型 Q 王赛：2020年百年一遇的黑天鹅出现，全球疫情使得企业不得不关注自己的生死底线，我去年在中信出版《增长五线》，把这根线叫做增长五线理论中的“成长底线”，相当于奠定企业生死的输血线。而近期最大的变化是，原本是“爆发线”的数字化，今天由于疫情的原因，从五线中第四根“爆发线”变成了“成长底线”，数字化决定了很多企业的生死。同时，数字化转型重新变成了企业界转型的核心。所以，作为数字化一代的咨询顾问，今天在你眼中，究竟什么是数字化转型？ A 钟思骐：这一次疫情对全球经济都造成了巨大的冲击——很多经济活动都进入停摆的状态；比如保险业，过去非常依靠线下人员的销售的沟通，因为疫情影响，导致没有办法与客户进行面对面的交流，对业务开展造成了很大的影响。这也显露出数字化在现在时代的重要性。 我自己来看，什么叫数字化转型？它是「重新定义企业与客户之间的关系。」怎么说呢？因为数字化的关系，企业跟客户之间会有更多新的关系存在，这个新的关系，可以是渠道，可以是营销，可以是服务，甚至是商业模式。在数字化的时代，企业必须重新思考，他想跟客户建立什么样的关系，透过关系的重新塑造，回头倒逼企业内部运营的改造升级，乃至组织的调整。这个是我对数字化转型的定义，还是从客户关系的改变开始做起。 我们发现，大部分企业在做数字化转型碰到最大的问题，就是看点打点，缺乏通盘的思考。例如市场上流行APP、小程序，就开始建一堆的数字化产品，很多大企业手上有各种不同的APP、小程序，但到底这个东西有什么样的目的？如何去帮助企业重新定义与客户间的关系，其实都没有想清楚。数字化转型很重要的一点，就是刚才讲的，定义完客户关系之后，企业可以借机去思考企业资源该怎么样进行投入，体系该怎么样进行改变，这就是我眼中的数字化转型。 ━ ━ ━ ━ ━ 以客户为中心的战略思考将越来越重要 Q 王赛：你的回复，正好是我在企业界提出这轮数字化根本不同的看法。我认为，这是2012年之后企业界第二次大规模重提“数字化”，我将其称为“重启数字化”。第一轮数字化（2012-2015）更多是建立在运营层面，比如如何通过数字化提升效率，而这一轮数字化（2020-）所开启的周期是建立在疫情中“流通环节”阻塞的基础上，它更多是市场营销的数字化，是客户界面的数字化，也同时因为如管理大师马奇所言的“效果反推效率”，第二轮数字化才真正决定了企业数字化的深度，依据市场、客户“由外而内”的视角去建立数字化战略转型的基础，而不是“自嗨型”的数字化。我和你都有一个共同的背景——咨询顾问，你早年从事战略咨询，后来转向到“以客户中心体验的战略设计”，可以分享一下，其中最大的不同点是什么？ A 钟思骐：我十多年的咨询生涯可以分为前半段和后半段，我觉得最大的不一样在于:传统战略咨询公司，思考的角度更多是inside-out，由内而外的模式。在这个思考模式里，更多会是先从企业现状、企业可能面临的限制开始思考起，比较难跳离传统的框架进行规划。 对创新战略咨询来说，我们更多会是以outside-in的模式去思考客户到底要什么？未来的客户到底要的是什么东西？最终的目标是达成什么样的状态（end-game）?从end-game的角度再回去倒推，企业应该怎么去往这个方向去进行规划。 当然不是说这两个东西没有交集，outside-in和inside-out之间它会有交集的部分，但战略讨论的关键在于未来的资源该如何配置？配置完之后路径该怎么走？在资源配置的过程中，企业会面临很多可能选项，当企业更多的是往outside-in的思考角度的时候，决策是往客户、创新的选项走；所以这并不是0和1的问题，而是说从规划角度，更多我们看重outside-in的角度，还是inside-out的角度。我相信以客户为中心的规划，会是未来企业很重要的思考模式与创新来源。 ━ ━ ━ ━ ━ 市场战略的根本是赢得客户 Q 王赛：我们在这一点上的观点高度相同，所以前任美国市场营销协会主席，也是著名营销大师，沃顿商学院的Geoffrey教席教授乔治.戴伊说，真正的战略应该是“Strategy from the Outside in（由外而内的战略）”。以我十几年做战略顾问的感受看，大多数以“规划”导向的战略都已经失效，“规划”基本等于“鬼话”，黑天鹅和灰犀牛对原有“规划”进行了结构破坏。所以明茨伯格也批判说战略本身必须由“市场弹性”，所以我说市场战略会变成战略的核心，因为它“更接地气，更具备本源性、更存在动态性”。这里就必须谈到一个问题，所谓的“以客户为中心”，从原理上讲应该是“市场导向=客户导向+竞争导向”，两者加起来才是“Strategy from the Outside in（由外而内的战略）”，你怎么看这个问题？ A 钟思骐：以客户为中心，还是思考竞争格局？我觉得这是非常有趣的问题。我从两个角度来探讨这个问题。 第一个，市场阶段：这两件事情就跟上个问题一样，它并没有绝对0和1的概念。我们可以说市场阶段越不成熟，客户中心的角色越重；当市场越成熟，可能会关注竞争更多一些。在10年前，阿里巴巴在电商市场，海外像亚马逊Amazon、 脸书Facebook、网飞Netflix进入这些市场的初期阶段，并没有所谓的竞争者，企业更多去思考的是客户未来要的是什么？切入的市场阶段越早期、赛道越创新，客户中心扮演的角色就越重要。 第二个跟企业心态有关：为什么这么说？假如企业管理层是leader领导者的心态，看的更多是客户，因为你会发现你可能已经没有竞争者，或是这些竞争者对管理层来讲，长期并不形成威胁。假如你是从follower跟随者的心态来看的话，你可能看的更多是竞争，关注竞争对手/市场上表现比较好的企业在做什么。所以说另外一件事情很重要的是企业心态问题，你以什么样的定位和角色来看企业未来发展。 最后一点，不管怎么样，竞争是一种手段，客户才是最终的目标，因为竞争的本质到最后也是为了赢得客户。所以这两个问题不应该是互斥的，回头应该去思考，我们怎么样去为了赢得客户采取的一些竞争的方式。 ━ ━ ━ ━ ━ 数字化客户体验管理体系 Q 王赛：很好的剖析，所以企业要回到原理级别来看待问题，才会有“目的”和“手段”的协调，所以我最近做一家大型企业的顾问，专门研究一个问题，市场导向如何在公司决策中真正贯彻，其中一个环节，就在研究什么样的环境和条件下，更偏向客户导向或者竞争导向，比如创新，肯定是围绕客户出发；而渠道，更多是竞争原则，只有把每个环节在场景下梳理出来，真正的“市场导向型战略”才能落地。好，回到数字化，我们下一个讨论的主题是——数字时代，客户体验管理究竟有哪些改变？ A 钟思骐：我想从两点来谈，我所看到的客户体验管理工作在数字化时代有什么样的变化？ 第一是体验评估的手段改变了：传统手段中我们去理解、管理、监控客户体验的成本是高的，因为企业没有办法去了解客户在哪，也很难去了解客户对企业的反馈是什么？所以做客户体验管理的难度很高。但是在互联网时代，要去获取客户信息的难度降低很多；很多客户在各种不同环节都会留下他的足迹，尤其是跟数字化相关的东西，所以更容易去追踪客户他要给企业的信息和反馈。现在很多的互联网企业，当你使用它的产品或服务的时候，它会及时跟你进行交互，获取你的相关输入。所以说在数字化时代，体验评估的手段更多元，而且企业能够获取大量的客户信息，这是第一点。 第二点就是评估的对象变了。过去我们在评估客户体验的时候，可能更多关注在产品、线下体验，但是现在因为企业跟客户间的互动很多时候发生在线上，在数字平台，数字体验变成整体体验环节中很关键的一环。相对来讲，一些传统因子的重要性在变弱，数字的体验表现在扮演越来越重要的角色，甚至需要为数字体验做更精细化的管理。 ━ ━ ━ ━ ━ Q 王赛：我很早就介入了对客户体验的研究，十年前那个时候核心词语是MOT（关键瞬间），尤其是北欧一些公司，比如北欧航空、宜家通过这种品牌管理的方式，替换以前企业“洗脑式广告”的危机，这个策略造成了大批企业崛起，包括互联网领域的“Zappos三双鞋”，我本人十年前亦参与了建设银行这套系统的设计。而今天比MOT更重要的一个设计是NPS（（Net Promoter Score客户净推荐值），其背景也源于社交媒体和大数据的兴起，但是不得不说，诸多中国企业目前实施NPS是“假装在做净推荐值管理”。从你的角度看，目前企业实施NPS最大的误区是什么？ A 钟思骐：NPS现在已经变成在客户体验管理中一个网红名词。但是你也会发现市场上对NPS这个词褒贬不一，就我们的理解，NPS并不等同客户体验管理，而是测量客户体验的一种手段和方式。 NPS这个问题很容易理解：你愿不愿意推荐这家公司的品牌/产品/服务给其他人。为什么很多人对NPS产生误区？是因为他把NPS当做一个调研来进行，它就是传统客户满意度问卷的变体而已，换个问题做同样的事。NPS的关键在于如何通过客户反馈来驱动企业的体验管理变革，这才是NPS规划的核心关键。 打造客户体验管理体系，第一件事是建立可视化、可衡量指标，传统我们在讲体验管理的时候，企业很难去建立可视化的指标，但NPS本身是一个很好用的可视化指标。第二件事，当有可视化指标后，企业就需要把体验指标与闭环管理建立起来，形成一套驱动企业运作的逻辑：如何通过体验指标去驱动企业的营销、产品/服务、运营和管理变革，最后建立竞争壁垒并改善商业表现。很多企业做了第一步，却没有有效开展第二步。 所以NPS现在最大的误区，常常碰到的就是只把NPS当做是一个调研或是取代传统客户满意度问题的变体；在这个基础上实施NPS并没有办法达到客户体验管理的目的，企业应该思考如何建立一套体系和机制，让NPS能够跟整个体验变革连接，这个才是NPS实施的初衷。 ━ ━ ━ ━ ━ 客户体验如何指向企业增长 Q 王赛：回归到我最核心的领域——增长领域。企业增长的设计有很多维度，但是从数字时代看，这些举措可以做减法，所以中信最近一本书《增长智商》把增长策略做精简，第一招就是“客户体验”，我想这也是与今天数字化互联的背景所分不开的，传统时代我想第一个核心应该是“渠道”。所以，今天是否可以举出1-2个操刀的案例，来说明客户体验，包括NPS如何指向企业的增长？ A 钟思骐：我想举两个案例，一个是电信行业，电信行业由于有执照和资源上的壁垒，一直不是我们传统认知客户友善的行业。但这几年电信行业的竞争越来越激烈，日本一个前三大的电信运营商就曾找我们进行客户体验规划。 我们发现该电信运营商很多的规划和设计都是从企业为中心出发的，他们并没有思考客户到底要什么？企业怎么样让整个体验流程更顺畅。所以我们从客户视角出发，帮他们去设计端到端的客户旅程体验优化，从进店的咨询询问，一直到最终的购买，以及购买完之后的初始化设定与售后服务。体验重新设计后，该企业接下来两年的NPS从负数出现了大幅提升；反映在商业指标中，就是用户续约率以及人均贡献度，都出现了显著的增长。 另一个是汽车保险业，大家也知道车险行业的竞争越来越激烈；车险是一年续约一次的行业，所以我们客户碰到的挑战就是在激烈的竞争下，它的续约率是不断下滑的。 续约这个行为非常有趣，我们在做客户体验分析的时候，因为保险是低频的行业，所以客户购买完车险之后，假如没有出现任何情况（如理赔），这一年的保险周期里，保险公司跟客户间是没有任何交流的，所以在车险续约的时候，一般客户对原先承保的车险公司，是一个无感的状态，他最后能够比较的东西就是价格。当竞争对手提供更优惠的价格时，客户的流失率是非常高的。 所以说如何去改变沉默的大多数，或者沉默的中立者这类人群就会变成整个客户体验提升的关键环节。我们就要开始思考，如何在车险一年的周期里去增加企业跟目标客户的接触点；与此同时，也要在续保中增加有效的交互机会，并提升流程的流畅度，从而提升续保过程中体验感知。 当这家车险公司执行完体验改变后，他的NPS有了明显的改变，同时续约率也出现反转。从这两个比较偏传统的行业总结，他们过去更多都是本位思考，但是当他们进行客户体验改造之后，企业的NPS出现了提升，同时商业指标也实现了不错的回报，我们未来可以更多以客户价值为出发点，对企业的持续性增长创造效益。 -END- |
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